Blue Ocean Strategy

Pernah menjadi pemain akordion, pemakan api, dan pemain akrobat, Guy Laliberte kini adalah CEO Cir-que du Soleil, salah satu eksportir kultural terbesar Kanada. Didirikan pada 1984 oleh sekelompok pementas jalanan, karya-karya Cirque telah disaksikan oleh hampir 40 juta orang di 90 kota di seluruh dunia. Dalam kurang dari 20 tahun, Cirque du Soleil mencapai tingkat pemasukan yang bagi Ringling Bros, dan Barnum & Bailey jawara global dalam industri sirkus perlu waktu lebih dari 100 tahun untuk mencapainya.

Yang membuat pertumbuhan pesat ini tampak lebih menakjubkan adalah ia terjadi dalam sebuah industri yang boleh dibilang tidak menarik. Industri sirkus saat itu sedang menurun, sehingga analisis strategis tradisional menyatakan bahwa potensi pertumbuhan industri itu terbatas. Daya pasok, dalam hal ini jumlah pasokan bintang pementasan, sangat jenuh. Demikian juga dengan daya beli. Bentuk-bentuk hiburan alternatif mulai dari berbagai hiburan live urban, olahraga, hingga home entertainment tampak mengepung. Anak-anak lebih suka merengek meminta playstations daripada meminta pergi ke sirkus.

Sebagian karena itu, industri sirkus mengalami penurunan jumlah penonton dan, pada gilirannya, penurunan pemasukan dan laba. Terjadi juga peningkatan protes oleh kelompok pecinta binatang terhadap penggunaan binatang dalam sirkus. Ringling Bros, dan Barnum & Bailey sudah menciptakan standar, dan sirkus-sirkus pesaing yang lebih kecil hanya mengekor dengan skala lebih kecil. Dari perspektif strategi berbasiskan kompetisi, industri sirkus tampak tidak menarik.

Aspek menarik lainnya dari keberhasilan Cirque du Soleil adalah ia tidak menuai hasil dengan cara mengambil konsumen dari industri sirkus yang sudah menyusut, yang secara tradisional membidik anak-anak. Cirqu du Soleil tidak bersaing dengan Ringling Bros, dan Barnum & Bailey. Sebaliknya, ia menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan yang menjadikan kompetisi tidak relevan. Cirque du Soleil mampu merangkul kelompok pelanggan baru; orang dewasa dan pelanggan korporat yang bersedia membayar harga beberapa kali lipat lebih mahal dibandingkan sirkus biasa demi merasakan sensasi pengalaman hiburan yang tidak pernah ada sebelumnya. Penting diingat adalah bahwa salah satu dari produksi pertama Cirque diberi judul “Kami Mencipta Ulang Sirkus” (We Reinvent the Circus).

Ruang Pasar Baru

Cirque du Soleil berhasil karena ia menyadari bahwa untuk berjaya di masa depan, perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Satu-satunya cara memenangi kompetisi adalah berhenti berusaha memenangi kompetisi.

Untuk memahami apa yang telah dicapai Cirque du Soleil, bayangkanlah sebuah pasar yang terdiri atas dua samudra: samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merupakan semua industri yang ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yang sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang. Ini adalah ruang pasar yang tidak dikenal.

Dalam samudra merah, batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Di sini, perusahaan mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah.

Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Meskipun sejumlah samudra biru diciptakan benar-benar di luar industri yang sudah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada, sebagaimana dilakukan oleh Cirque du Soleil. Dalam samudra biru, kompetisi itu tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.

Dalam sebuah studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan laba perusahaan seperti berikut:

image

Kerangka Kerja dan Alat Analisis Samudra Biru

Kanvas Strategi : merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki fungsi: merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan Anda untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Dalam menggambar kanvas strategi, perhatikan :

  • profil strategis suatu industri kemungkinan di masa depan
  • profil strategis kompetitor (Pioneer-Migrator-Settler)
  • profil strategis perusahaan

image

Kerangka Kerja 4 Langkah

  • Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri ?
  • Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri ?
  • Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri ?
  • Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan ?

image

image

Tiga ciri strategi yang baik:

1. Fokus (Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka)

Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. Dari profil Southwest, kita bisa melihat seketika perusahaan maskapai ini hanya berfokus pada 3 faktor: pelayanan yang ramah, kecepatan, dan keberangkatan point to point (langsung dari kota ke kota) secara berkala. Dengan berfokus seperti ini, Southwest mampu bersaing dalam soal harga dengan transportasi mobil: Southwest tidak perlu melakukan investasi ekstra pada makanan, restorasi, dan pilihan kursi. Sebaliknya, para pesaing tradisional Southwest berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, sehingga menjadi semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi harga Southwest. Dengan investasi yang demikian, perusahaan-perusahaan ini membiarkan agenda mereka ditentukan oleh langkah para pesaing mereka. Akibatnya adalah model bisnis yang mahal.

2. Divergensi

Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Lihat saja kemiripan dalam makanan dan restorasi kelas bisnis. Karena itu, pada kanvas strategi, para pakar strategi yang reaktif cenderung memiliki profil strategis yang sama. Sebaliknya kurva nilai dari para pakar strategi samudra biru selalu menonjol. Dengan menerapkan 4 langkah: menghapus-mengurangi-meningkatkan-menciptakan, para pakar strategi ini membedakan profil mereka dari profil umum industri. Southwest misalnya, memelopori penerbangan point to point antara kota-kota berukuran sedang; sebelumnya, industri penerbangan beroperasi melalui sistem hub and spoke (menghubungkan antara ibukota negara sebagai hub dan kota-kota lain yang masih ada dinegara itu sebagai spoke).

3. Moto yang memikat

Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat  contoh moto dari Southwest: “Kecepatan pesawat dengan harga mobil kapan pun Anda membutuhkannya.”

Strategi Samudra Biru

  1. Mencermati industri-industri alternatif
  2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
  3. Mencermati rantai pembeli (pembeli, pengguna, pemberi pengaruh)
  4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap, contoh : ada bioskop yang menyediakan sekaligus jasa pengasuh bayi
  5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli
  6. Mencermati waktu

Menjangkau Melampau Permintaan Anda

Ada 3 tingkatan non konsumen yang bisa diubah menjadi konsumen:

  1. Tingkatan pertama: calon atau non konsumen yang berada di tubir pasar Anda dan siap berpindah.
  2. Tingkatan kedua: non konsumen “penolak” yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar Anda
  3. Tingkatan ketiga: non konsumen “yang belum dijajaki” yang berada di pasar yang letaknya jauh dari pasar Anda.

image

Rangkaian Strategi Samudra Biru

image

Iklan